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Veröffentlicht am 04-09-2019

Digital ist mehr als eine Abteilung, es ist eine kollektive Verantwortung

Da die digitalen Anforderungen sowohl externer Benutzer als auch interner Kollegen weiter zunehmen, sind die digitalen Abteilungen in einem institutionellen Spannungsfeld gefangen: Sollten die Institutionen ihre Abteilungen skalieren, um diesem wachsenden Bedarf gerecht zu werden, oder sollten die digitalen Verantwortlichkeiten im gesamten Unternehmen gepflegt und verteilt werden?

Diese Frage war in meinem ersten Jahr als Chief Digital Officer bei The Met ein zentrales Thema. The Met ist bereits (teilweise) auf dem Weg, digitale Praktiken unternehmensweit zu integrieren: Wir sprechen jedoch nicht proaktiv darüber und diskutieren auch nicht die Chancen, Bedürfnisse und Auswirkungen dieses Weges.

Mein Ziel beim Schreiben dieses Artikels ist es, zu einem gemeinsamen Verständnis digitaler Praktiken in kulturellen Institutionen von heute beizutragen und Diskussionen über eine nachhaltigere, skalierbarere und aufgabenorientiertere Ausrichtung digitaler Praktiken bei The Met zu unterstützen.

Es ist bezeichnend, dass die digitalen Abteilungen in Kulturinstitutionen nur wenig miteinander teilen. Umfang, Organisationsstruktur, Berufsbezeichnung, Berichtsstruktur und sogar der Name variieren erheblich (siehe Tabelle 1). Diese Varianz ist das Ergebnis einer Vielzahl von Konvergenzfaktoren, die in den Instituten bei der Bildung ihrer digitalen Abteilungen oder später (möglicherweise wiederholt) bei der Umstrukturierung vorhanden waren. Zu diesen Faktoren gehören strategische Vision, Finanzierung, Personalfragen, Spannungen im mittleren Management, Führungspräferenzen oder die Empfehlungen eines externen Beraters. Diese Varianz hält bis heute an. Es gibt keine Standards oder Best Practices für digitale Abteilungen in kulturellen Einrichtungen.

Tabelle 1: Abteilungsname, Abteilungsleiter und Berichtsstruktur für digitale Abteilungen in 12 großen Kunstmuseen in den USA *

Was diese digitalen Abteilungen gemeinsam haben, ist, dass sie als Reaktion auf einen neuen externen Faktor gegründet wurden: das digitale Zeitalter. In den letzten 20 Jahren erkannten die Kulturinstitutionen an verschiedenen Stellen, dass sich digital transformierend auf die Erfüllung ihrer Mission auswirkt. Der Aufbau einer digitalen Abteilung - und die Zentralisierung von Fachwissen und Verantwortlichkeit für die digitalen Funktionen einer Organisation - war die gemeinsame strategische Antwort.

Die digitalen Abteilungen wurden zu zentralen Teams, die für die Entwicklung und Bereitstellung digitaler Praktiken und Funktionen in einem Sektor und einer Arbeitsplatzkultur zuständig sind, die überwiegend nicht digital sind. Unabhängig davon, ob dies offiziell anerkannt wurde oder nicht, waren diese Abteilungen von Anfang an Akteure des Wandels. Sie leiteten die digitale Transformation ihrer nicht-digitalen Institutionen.

Dies galt auch für The Met, wo im November 2009 die Abteilung für digitale Medien eingerichtet wurde. In der neuen Abteilung versammelten sich Mitarbeiter, bei denen Digital als Unterscheidungsmerkmal für ihre Rolle galt und zu denen bis dahin ein Teil gehörte Bildung, Webgruppe, Informationssysteme und -technologie sowie Sammlungsverwaltung. Beim Start der neuen Abteilung gab der Direktor Folgendes bekannt:

Indem wir Sie alle unter dem Dach einer Abteilung zusammenführen und Ihre zusätzlichen Fähigkeiten sowie Ihr fachliches und technologisches Know-how miteinander verbinden, wollen wir den Workflow rationalisieren, neue Synergien schaffen und das Museum für neue digitale Möglichkeiten öffnen.

In vielerlei Hinsicht hat dieser Ansatz funktioniert - sowohl bei The Met als auch an anderen kulturellen Institutionen. Websites wurden erstellt, Sammlungen wurden digitalisiert, Apps wurden gestartet, digitale Inhalte wurden produziert, Social Media-Konten wurden vervielfacht und Webby Awards wurden gewonnen. Angesichts der sich beschleunigenden Entwicklung neuer Technologien, Chancen und Herausforderungen und der Zeit, in der Digitaltechnik eine entscheidende Rolle für die Relevanz und Teilhabe von Kulturinstitutionen an der Gesellschaft spielt, ist es heute die Strategie, die Verantwortung für die digitale Transformation in einer einzigen Abteilung zu zentralisieren stößt an seine Grenzen. Jetzt ist ein breiterer institutioneller Ansatz erforderlich.

Digital als Horizontale im gesamten Unternehmen (und nicht als Vertikale)

Zentralisierte digitale Abteilungen setzen ihren Institutionen inhärente betriebliche, organisatorische und kulturelle Grenzen. Dazu gehört, dass nicht die Bandbreite zur Verfügung steht, um auf die wachsenden digitalen Anforderungen des Publikums und der Institution zu reagieren, oder dass das Wissen und die Expertise, um diese Anforderungen am besten zu erfüllen, an einem anderen Ort im Unternehmen vorhanden sind. Darüber hinaus müssen sich die Abteilungen im gesamten Unternehmen auf digitale Technologien und nicht nur auf eine einzelne Abteilung einstellen, da sich digitale Technologien auf eine wachsende Anzahl von Branchen innerhalb des Unternehmens auswirken. Das Endziel besteht nicht darin, eine digitale Abteilung zu haben, sondern darin, dass eine Institution digital effektiv einsetzt, um ihre Mission zu erfüllen.

In den digitalen Abteilungen von heute sind eine Reihe verschiedener digitaler Funktionen untergebracht (siehe Tabelle 2). Diese reichen vom Produktmanagement bis zur digitalen Bildbearbeitung und von der Verwaltung der Sammlungsdatenbank bis zur E-Mail. Einige Institute haben viele Funktionen in größeren digitalen Abteilungen zentralisiert, während andere Institute kleinere Abteilungen mit nur einer Funktion eingerichtet haben. Unabhängig davon, welche digitalen Funktionen in einer Abteilung zentralisiert wurden, sind die anderen Funktionen in der Organisation noch vorhanden. Bereits jetzt ist digital nicht nur auf die Funktionen einer digitalen Abteilung beschränkt.

Tabelle 2: Funktionen innerhalb der Digitalabteilung in 12 großen Kunstmuseen in den USA *

Es lässt sich mit gutem Grund argumentieren, dass jene Institutionen, die viele Funktionen in ihren digitalen Abteilungen zentralisiert haben und daher eine bestimmte Initiative für diese Funktionen priorisieren konnten, bedeutendere digitale Projekte geliefert haben als jene mit einer kleineren, stärker fokussierten digitalen Abteilung. Weniger offensichtlich ist, ob dieselben Institutionen erfolgreicher darin waren, eine nachhaltige digitale Transformation im gesamten Unternehmen zu erreichen. Das Gegenteil mag sogar zutreffen: Die stark zentralisierte Digitalabteilung von The Met erzeugte ein Spannungsfeld, in dem Digital häufig als die Rolle dieser „gut ausgestatteten“ Abteilung wahrgenommen wurde und nicht als eine geteilte Verantwortung.

An der Met besteht die Digitalabteilung aus drei Teams:

  • Informationen zu den Sammlungen: Verwalter der Sammlungsdaten und digitalen Assets des Museums, Fortsetzung einer 120 Jahre alten Disziplin, die lange vor Digital oder der Digitalabteilung existierte. Das Team hat folgende Funktionen: Verwaltung des Sammlungsinformationssystems, Verwaltung digitaler Assets sowie Rechte und Berechtigungen für digitale Inhalte.
  • Inhalt: Digitale Geschichtenerzähler und Redakteure, die in der Lage sind, die Geschichten der Met online und in zeitbasierten Medien zu erzählen - Audio, Video, 360-Grad-Videos usw. Die Aufgaben des Teams sind: Produktion von Multimedia-Inhalten, Verwaltung von Website-Inhalten und redaktionelle Dienstleistungen für Online- und galerieinterne digitale Inhalte.
  • Produktentwicklung: Produktmanager, UX-Designer und Entwickler, die das Portfolio digitaler Produkte von The Met entwerfen, entwickeln und warten, die den Anforderungen des Instituts entsprechen. Die Produktentwicklung ist eine relativ neue Disziplin und an Kulturinstitutionen der digitale Zwilling einer Gebäudeabteilung. Das Team hat folgende Aufgaben: Produktmanagement - Design, Entwicklung und Management - aller öffentlich zugänglichen digitalen Plattformen.

Obwohl sich die drei Teams in einer einzelnen Abteilung befinden und an der Arbeit der anderen beteiligt sind, unterscheiden sich Workflow, Kadenz und Fähigkeiten der einzelnen Teams - die Merkmale, von denen man erwartet, dass sie innerhalb einer Abteilung ähnlich sind - erheblich. Das einzige, was sie teilen, ist die Erkenntnis, dass der Erfolg der Institution im digitalen Zeitalter von Änderungen an bestehenden Praktiken und Arbeitsabläufen abhängt.

In allen drei Teams haben sie zwei Aufgaben:

  1. Zusammenarbeit mit Interessenträgern im gesamten Museum, um Veränderungen zu identifizieren und zu befürworten, die es dem Museum ermöglichen würden, die Chancen des Digitalen zu nutzen; und
  2. liefern Aktivitäten, Projekte und Programme, die auf die Funktionen ihres Teams zugeschnitten sind.

Wir haben auch erfahren, dass die Institution davon profitiert, wenn diese drei Teams als eigenständig anerkannt werden und jeweils eine bestimmte Funktion erfüllen, anstatt sie als eine einzige amorphe Digitalabteilung zu bezeichnen. Diese Unterscheidung erleichtert auch unseren Kollegen das Leben: „Haben Sie einen Fehler auf der Website entdeckt? Sprechen Sie mit der Produktentwicklung. “„ Möchten Sie Webfeatures für eine kommende temporäre Ausstellung erkunden? Ihr Partner ist das Content-Team. “„ Möchten Sie wissen, wie Sie die Sammlung am besten katalogisieren können? Das ist eine für Sammlungen Informationen. "

Um den langfristigen Wert dieses Ansatzes hervorzuheben, ist hervorzuheben, dass die Funktionen, die diese Teams erfüllen, unabhängig davon, ob es eine digitale Abteilung gibt oder nicht, weiterhin benötigt werden - die Teams werden die Abteilung überleben. In gewisser Weise sind diese Teams die Abteilungen: Der Begriff „digital“ in unserem Abteilungsnamen ist bereits relativ bedeutungslos.

Etwas aufrufen, das wir bereits tun

Die drei Teams in der Digitalabteilung von The Met sind zwar gegenseitig an der Arbeit beteiligt, sie sind jedoch nicht die einzigen Beteiligten. Es gibt andere Abteilungen im ganzen Museum, die gleichermaßen investiert sind und deren Erfolg vom erfolgreichen Einsatz digitaler Technologien abhängt. Dies zeigt sich bei The Met, wo digitale Aktivitäten bereits breiter sind als nur die Digitalabteilung. Beispiele beinhalten:

  • Imaging-Abteilung und die Entwicklung eines neuen Programms für erweiterte Bilddaten der Met-Sammlung, einschließlich dreidimensionaler Abtastung und Fotogrammetrie
  • Merchandising und deren Überarbeitung von The Met Store online, seiner Integration in die institutionelle Website und Hinwendung zu einer Produktmanagement-Mentalität
  • Abteilung für griechische und römische Kunst und ihr Engagement für die Digitalisierung und Katalogisierung der über 13.000 Fragmente der Sammlung Dietrich von Bothmer
  • Abteilung für europäische Malerei und ihr Engagement für die Entwicklung inhaltsreicher Aufzeichnungen für die Objekte in der Online-Sammlung
  • Bildungsabteilung sowie Livestreaming, Aufzeichnung und Online-Präsentation ihrer öffentlich zugänglichen Veranstaltungen
  • Marketing und Außenbeziehungen sowie die Integration digitaler Kanäle - Social Media und E-Mail - mit traditionellen Medienkanälen zur Förderung von The Met

Jede dieser Abteilungen ist an der Umgestaltung ihrer bestehenden Praktiken beteiligt, um auf die Chancen der digitalen Technologien zu reagieren, und jede Abteilung erledigt Arbeiten, die in ihren Funktionsteams besser untergebracht sind als in einer zentralisierten digitalen Abteilung. Sogar jetzt, um sich nur auf die Arbeit der Digitalabteilung zu konzentrieren, wird die ganze Geschichte des Digitalen bei The Met ignoriert. Digital ist keine Abteilung mit 50 Mitarbeitern - es ist ein Kollektiv mit 200 Kollegen, das wächst. Wir wären gut beraten, diese Realität offiziell anzuerkennen, zu unterstützen und weiterzuentwickeln. Bei Digital at The Met ging es nie nur um eine Abteilung oder die darin enthaltenen Funktionen.

Der Übergang der Institution, um diese kollektive Verantwortung besser zu erkennen, zu unterstützen und strategisch auszurichten, erfordert ein Umdenken und Organisationsänderungen. Für die Abteilungen ist es erforderlich, die Entwicklung digitaler Fähigkeiten im gesamten Unternehmen zu unterstützen, angefangen bei der Einstellung bis hin zu fortlaufenden Weiterbildungskursen. Die digitalen Verantwortlichkeiten von Abteilungen, die von kuratorischen Diensten bis zu Besucherdiensten und von Design bis zu Bildung reichen, müssten definiert und die entsprechenden Fähigkeiten entwickelt werden. Auf Führungsebene wird es die Verantwortung für intelligente Entscheidungsfindung mit digitalen Führungskräften in der gesamten Institution übertragen. Ein Rahmen wird benötigt, um die gesamte digitale Transformation der Institution - Taktik, interne Prozessentwicklung, Kompetenzentwicklung, Kompromisse, Kultur, Geschäftsausrichtung - mit den strategischen Zielen der Institution in Einklang zu bringen.

"Kultur isst Strategie zum Frühstück." - Peter Drucker

Obwohl ihre Lebenserwartung möglicherweise nur von kurzer Dauer ist, können die Erfolge der digitalen Abteilungen weitgehend auf die Teamkulturen zurückgeführt werden, die sie erfolgreich entwickelt haben. Die Arbeit mit Digital beinhaltet entweder die Schaffung von etwas Neuem oder die Transformation von etwas Bestehendem, sei es ein Workflow, eine Praxis, ein Projekt oder ein Produkt. Die digitale Transformation stellt bestehende Praktiken unter die Lupe, hinterfragt langjährige „Wahrheiten“ und stört traditionelle Hierarchien. Beschwerden sind unvermeidlich; es ist auch sehr schwer zu navigieren. Um die digitale Transformation erfolgreich umzusetzen, müssen Teams innerhalb einer Zone psychologischer Sicherheit kreativ arbeiten, in der Unbehagen sicher, zulässig und sogar ermutigt ist.

Die erfolgreichen Unternehmen, die digital "geboren" wurden - Google, Twitter, Netflix -, führen ihre Erfolge auf die von ihnen entwickelten Teamkulturen zurück. Ihre kulturellen Werte wirken sich aus, sie bewegen sich schnell, haben Mut und Transparenz. Die psychologische Sicherheit ihrer Teams für Transformationen zu gewährleisten, ist in ihrer Kultur verwurzelt.

Darin liegt eine Spannung (siehe Tabelle 3). Die Werte, die im Allgemeinen mit digitaler Arbeit verbunden sind, unterscheiden sich von denen einer jahrhundertealten Kulturinstitution. Die Fähigkeit, sich zu transformieren oder zu schwenken, ist keine Eigenschaft, die man oft in Bezug auf eine kulturelle Institution hört. Veränderungen herbeizuführen - wie es die mit Digital arbeitenden Abteilungen getan haben - ist von Natur aus riskant, aber kulturelle Institutionen sind relativ risikoavers.

Tabelle 3: Kulturelle Werte von Twitter, Netflix und dem Scrum-Prozess, zusammen mit den Ergebnissen einer Umfrage zu

Digitalen Abteilungen ist es daher gelungen, einen psychologischen Dachverband (und manchmal eine Festung) bereitzustellen, unter dem Teams ihre Institutionen erfolgreich durch „digitales Unbehagen“ steuern können. Unter diesem Dachverband (oder innerhalb dieser Festung) haben Digitalen Abteilungen eine Teamkultur ins Leben gerufen, die digitales Handeln ermöglicht Transformation, bei der agile Arbeitsweisen, Misserfolge, minimale Produktlebensfähigkeit, Iteration, frühzeitiges und häufiges Starten - alle Merkmale eines erfolgreichen digitalen Betriebs - zum Ausdruck gebracht werden könnten. Digitale Abteilungen haben eine undokumentierte Subkultur in die bestehende Kultur ihrer Institution inkubiert.

Die Inkubation dieser Subkultur ist wahrscheinlich der bedeutendste Beitrag, den digitale Abteilungen zu ihren Institutionen geleistet haben. es muss auch ihre beständigste sein. Wenn der zugrunde liegende Erfolg einer digitalen Abteilung eine Transformation bewirkt, da die Transformation formell auf eine Institution ausgedehnt wird, tut diese Institution gut daran, die Vorteile dieser Subkultur zu erkennen und sie - oder ein Derivat davon - proaktiv mit den kulturellen Werten der Institution zu verbinden . Es ist dann Aufgabe der institutionellen Führung, diese Verbindung der Kulturen zu unterstützen und zu schützen, die Erfolgsindikatoren für die digitale Transformation auf institutioneller Ebene festzulegen und sicherzustellen, dass die Organisation darauf ausgerichtet ist, diese Transformation gemeinsam zu erreichen.

Fünf Fragen zu Digital auf der Met:

  1. Vision: Wie können wir die Bedeutung digitaler Technologien für den zukünftigen Erfolg von The Met besser ausdrücken und wie sieht eine erfolgreiche digitale Transformation angesichts der strategischen Ziele von The Met aus? Letzteres wird die Einigung über den missionarischen Wert der Online-Nutzer von The Met und über unsere Schwerpunkte bei der Pflege dieser Community abdecken.
  2. Rollen und Verantwortlichkeiten: Was sind die digitalen Aufgaben und Funktionen der einzelnen Abteilungen, und wie können wir die Rolle der digitalen Abteilung herausheben, um mehr Klarheit über die darin enthaltenen Funktionsteams zu schaffen?
  3. Führung: Welche Verantwortung hat das Führungsteam für die Integration von Digital als Horizontale in die Institution und welche Entscheidungsgrundlagen sind erforderlich - Priorisierung, interne Prozessentwicklung, Kompetenzaufbau, Kompromisse, Kultur, Geschäftsausrichtung -, um die besten Ergebnisse zu erzielen die strategischen Ziele der Institution?
  4. Kultur: Welche Art von institutionellem Umfeld ist erforderlich, damit unsere Teams bei der digitalen Transformation der Praktiken von The Met erfolgreich sind, und wie können wir dieses Umfeld erfolgreich pflegen und schützen?
  5. Humanressourcen: Wie können wir die digitale Kompetenz und das Qualifikationsniveau im gesamten Unternehmen verbessern, sowohl auf Abteilungs- als auch auf Führungsebene?

* Daten per 28. September 2017, mit Ausnahme von LACMA, die per 1. Oktober 2016 notiert sind.

In diesem Artikel werden Ideen aus unzähligen Diskussionen, Artikeln und Strategiedokumenten zusammengefasst, die von Kollegen aus der gesamten Kulturbranche, insbesondere aus dem Computernetzwerk und den Museen des Museums sowie aus den Web-Communities, großzügig geteilt werden. Ich bin dankbar und dankbar für die großzügige Herangehensweise unseres Sektors an den Wissensaustausch.

Weitere Lektüre

Goran, Julie, Laura LeBarge und Ramesh Srinivasan. Kultur für ein digitales Zeitalter. Zugriff am 27. Juli 2017.

Hegley, Douglas und Brad Dunn. Was und wo ist Digital? Gespräche zwischen Douglas Hegley und Brad Dunn. Zugriff am 22. September 2017.

Ludden, Jack. „Eine Einführung in digitale Strategien für Museen.“ Museums and the Web Asia 2014, herausgegeben von N. Proctor und R. Cherry. Silver Spring, MD: Museen und das Web, 2014. Zugriff am 16. Juli 2017.

Parry, Ross. „Das Ende des Anfangs: Normativität im Postdigitalen Museum.“ Museumswelten 1 (2013): 24–39.

Stack, John. „Tate Digital Strategy 2013–15: Digital als Dimension von allem.“ Tate Papers 19 (Frühjahr 2013). Zugriff am 16. Juli 2017..

Stein, Rob. "Museen und digitale Strategie heute." Alliance Labs. Zugriff am 16. Juli 2017.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich unter metmuseum.org veröffentlicht

Siehe auch

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